我刚刚来到协和的时候，常听大家说，老协和有专门的社会服务部帮助贫困的患者；专家住的是别墅，住院医不用自己擦鞋；淘汰率很高，但员工的幸福感更高。这一切是真的吗？我跑到医科院档案室，想通过翻阅老协和的财务报告找答案。我翻阅了老协和1935至1938年的财务报告，在财务报告中我找到了答案：这一切都是真实的。那时候我就在思考：支撑这一切的经济运行机制是什么？

近日，我又同三位年轻人去了一趟医科院的档案室，在那里查阅了一下午的资料，虽然没有找到10多年前我翻阅过的财务报表，但从董事会报告等一系列的档案中查到很多重要的资料。

老协和医疗业务的类型

老协和的医疗业务主要由三部分构成，分别是高端医疗服务、类高端医疗服务、普通医疗。这三种医疗业务收费标准差别较大，所提供的服务内容也有很大的差异。以住院为例，高端、类高端和普通医疗服务的收费标准大概是10:7:1。

通过查阅1935年7月至1936年6月的数据，可以看到当时每月的出院人数和入院人数在450到600之间，每月的门诊量在15000到18000人次之间。

▲1935年7月至1936年6月医院出入院人数趋势变动图。

▲1935年7月至1936年6月医院门诊次数趋势变动表。

老协和的收支构成

以1937年—1938年财年为例，老协和的收入中门诊收入大概占28%，住院收入占72%。在总收入中高端医疗服务的收入占60%，普通医疗服务占了40%。再细分一下，高端医疗服务以住院收入为主，约占到91%；而普通医疗服务则以门诊为主，占56%。当年的支出主要分为两部分，一部分是人员工资，另一部分是费用，其中人员工资约占总支出的65%。

分析全年收支后发现，当年的总收入并不能够覆盖医院的总支出，不足的部分由中华医学基金会予以支持。

老协和财务管理的组织架构

老协和时期，医学院、护理学院和医院的财务由一个部门管理。财务部门设有主计长、司库、记账员和办事员等岗位。董事会下面设有财经委员会，负责预算的审批调整、月度和季度财务报告的审核，年度财务年报经审核后要列到董事会报告中。

▲老协和财务管理的组织架构及部门职能。

老协和的审计

老协和的审计制度也很健全，不仅有内部审计，还有外部审计。如1935年的董事会年度会议纪要里便记录：在董事会中设立一个审计委员会，负责会计账簿的审计。1938年，基金会还聘请英国伯明翰会计师事务所对医学院、医院的财报进行了年度审计，而且做的是连续性的审计。

老协和的预算管理

老协和的预算编制很细化，细化到每一个部门，甚至细化到每一个岗位。比如某个科室有几位教授、几位副教授、几位助理教授，在编制预算时都会明确岗位设置，并将其相应的工资列入预算。预算的约束力也很强，是年内开支的主要依据。

在预算编制流程方面，在每年度的上半年会根据历史数据和下年度工作计划提出下一年度的预算建议数，财经委员会编审预算报告，交由董事会批准之后执行。年度中间会根据实际收支情况进行调整，年底会对预算执行情况进行分析。总的来说，老协和的预算是服务于工作计划的，为工作计划做好资金的安排与资源配置。

▲老协和的预算管理流程。

协和的档案是思想的宝库，我们应当去唤醒沉寂的历史，让老协和的优秀基因融进我们的血液中，让协和的优良传统不断传承。

讲述/向炎珍

整理/毕婷婷

编辑/李苑菁