我于2010年8月23日至12月6日赴新加坡Singapore National Eye Center(SNEC)、Tan Tock Seng Hospital及Camden Medical Center眼科参观学习,新加坡的卫生体制和以上三家医疗机构的先进管理令我印象深刻，同时也引发了我的思考。

新加坡卫生体制和眼科发展概况

   新加坡的医疗系统按照地域规划分为东、西两部分。东部由Singhealth group负责管理,西部由National health group负责。公立医院的眼科主要是东部的SNEC,其前身是新加坡最大的综合医院Singapore general hospital的眼科,在行政上较为独立,管理十分高效。西部则以Tan Tock Seng Hospital眼科为主。Camden Medical Center是一家著名的私立眼科医院,位于中心商业区Orchard路上。
   新加坡政府给公民和永久居民发放政府补贴(类似医保),患者如用政府补贴就诊只能到公立医院的眼科。有钱阶层和外国人主要在公立医院的private clinic(相当于我院的特需门诊)或者私立医院挂private号。
   由于新加坡曾是英属殖民地，因此其医院体制基本沿袭了欧美的管理方式，十分有序高效。

管理特色

   新加坡政府认为,医生是国家投资培养的优秀人才,是医院最珍惜的财富。医生的本职工作是为病人提供优质服务,解释清楚病情,制定有效的治疗方案。为此，医院为医生创造最佳的工作环境,给予最高的尊重。医院的管理模式很先进,流程合理，处处体现着“以病人为中心”的理念，在那里看病，无论是普通门诊病人还是特需病人都会得到同样的尊重和优质的服务。
   医院病人多，医生工作效率高，医院效益好，这是一个良性循环。之所以做到这一点，我认为是以下几个系统发挥的重要作用:
   1、转诊系统
   新加坡卫生部规定,使用政府补贴看病的病人,必须首先到社区医院就诊。如果社区医院认为需要转诊上级医院,则由社区医生开转诊单,预约到上级医院。如果病人直接到上级医院看病,只能预约特需门诊。卫生部在社区医院转诊方面有明文规定，这种转诊系统使上级医院的医生可以集中诊治一些较复杂的病例。
   2、电子预约系统
   新加坡电话和网上预约系统十分发达, 接线员反应快,态度好, 耐心解答病人的询问,做基本的就诊提醒。所有患者就诊都需要通过电话或网上预约，能当天看病的可能很小。患者按照预约时间分批就诊，门诊井然有序。
   3、收费系统
   医院里收费点基本设在护士接待站，且数量多。患者看完病后一次付费,不需要反复找收费处。
   4、以医生为中心
   医生只负责看病,如清洗激光镜头这类的工作都由护士负责，有专人唤病人、放病历、盖图章。每个诊室安排一名无医学背景的助理,负责按医嘱给病人点眼药,整理递送病例,按顺序叫病人,解释并安排进一步的检查项目。如此则大大节省了医生的时间。医院挂号登记处的操作人员均非本院在编人员，由社会上招聘，每到年终时由医生为相关服务人员（如技师、护士、助理和其它辅助人员）的工作打分，得分低的服务人员将被淘汰，这样的评分制度能够激励服务人员提高服务质量。
   5、以患者为中心,服务意识强
   院内电脑都是连网的，因此病人预约各项检查等都可在同一个柜台完成,无需专门到放射科和超声诊断科。如果眼科的病人需要继续看其他科,就可在眼科柜台预约(医生写上3周后复诊就可以,再到柜台统一预约时间),病人对此十分满意。就诊、预约到付款基本是一站式服务。眼科本身也有很多独立的检查专科，很多像老年黄斑变性这样需要多次复查的病人，可在复诊日做相关检查，之后直接看医生。眼科手术95%以上为门诊手术。
   医生十分重视对病人病情的解释，会很详细地为病人解释检查化验结果、诊断思路、治疗建议和可能产生的结果，有利于病人了解病情，形成融洽的医患关系。
   6、重视年轻医生培训
   医院对年轻医生有固定的轮转专业和时间要求,每周有专业组教授讲课和主治医生讲课,每月安排测验、病例分析和继续教育，内容丰富。
   年轻医生(住院医和主治医生)在副高前不能完全独立出诊,需与教授共同出诊。独自制定治疗方案均要向教授汇报，有问题可马上请教。
   医院明确规定,普通门诊病人不能挑选医生,预约时随机分配,但需告知病人有教授一同出诊。普通门诊病人手术不能指定医生，一般均为带教病例，医生在带教手术时会在一旁指导整个手术过程，并详细讲解，避免发生医疗差错。每名住院医生必须在手术上先积累到50个ECCE病例才可进入PHACO手术阶段，一般在前三年住院医期间学会ECCE，在主治医期间可以做PHACO，进入眼底专业组做fellow后才可以做玻切。每个阶段必须累积一定的手术量。
   7、鼓励医生参加国际会议
   我在参观时适逢美国AAO会议和北京APAO以及在新加坡举行的APVRS，这几个会议期间，科室基本停诊，副高以上医生都可以出国参加会议，低年医生也积极参加在本地举行的国际会议。
   8、后勤系统高效
   Tan Tock Seng医院是一家综合医院，行政管理效率很高。医院充分为病人着想，只要是临床需要的设备，都会迅速购入。例如，眼科医生从美国AAO开会回来，了解到美国新的眼内植入人工晶体可以扩大视野，有助于低视力患者，即与医院联系引进这种晶体，短短几个月后这种晶体就已经用于该院临床了。
   9、在诊室硬件布局注意细节
   令我印象深刻的，是每个诊室（普通门诊和特需门诊）均配备全套直接镜、间接镜、78D、90D等，电脑里存有可用于向病人解释病情的PPT、眼底解剖图，诊桌上均有眼球模型、画图彩笔、眼底图章。这些均由助理负责保管，助理要在医生出诊前摆放好。由于眼科检查对光线有特殊要求，室内照明需经常开关，医院就将室内灯的开关设在诊桌旁或靠近诊桌的墙壁上，医生伸手可及，很人性化。

三、对于我院管理的借鉴意义

   新加坡医院管理上的先进之处非常值得我院借鉴，根据个人体会，我拟提出如下建议：
   1、完善电话和网上挂号预约系统，扩大宣传，鼓励病人预约挂号。同时，科室间必要的转诊和检查预约也可通过电脑系统排位，而无需病人到处走动。
   2、对电话预约接线员进行简单培训，使其能够根据病情将患者分为不同级别和专业组，较轻的患者预约至主治医生门诊，较为复杂的病例预约至专业组。
   3、设立医生门诊助理，将部分后勤人员调到临床一线做门诊助理，也可实行社会招聘。这样可省去年轻医生开药、叫号等非业务学习时间，专心跟上级医生学习专业技术。
   4、提高医生收入，合理分配。国外医生的收入是辅助人员的数十倍，医生没有后顾之忧，周末不需要外出会诊，可完全专心于带教和学术研究。流畅的就诊流程使医生能够专心看病，增加问诊量，提高了医院收入。例如，SNEC共有50名医生，每名医生经过培养能很快独挡一面，每年白内障手术1万台，玻切400台，为医院带来了巨大的经济效益，医院也相应提高了医生的待遇。
   5、简化各种行政审批程序，缩短审批时间，鼓励新技术的应用。
   6、我院在新门诊大楼内部装修时，应充分考虑到合理的、人性化的细节安排。
   7、年轻医生是协和持续发展的希望，医院要充分重视年轻医生的培训，尤其是手术科室。万紫千红方可春满园，主治医与住院医都需要被纳入培训体系，而不是一味地强调工作量。只有年轻医生得到培养，学科才能可持续发展。

眼科 于伟泓