编者按：台湾政府鼓励企业兴办非营利性医院，建构公、民营医院公平竞争的环境，快速提升医疗质量。民间企业资本自1980年起大量兴办非营利医院，并导入现代化管理，创新医疗服务模式。长庚作为台湾医疗界翘楚，运用制度化建设带动服务优质化，通过专家委员会和行政中心分工决策和执行，建立了医院的医师和经营管理专职梯队，实行全员绩效奖励和医疗经营会议制度。一系列成功做法和成熟经验，值得我们学习和借鉴。

    2015年10月14日下午，台湾长庚医疗体系行政中心龚文华主任受邀出席“北京协和医院百人计划系列学术活动周”并作主题报告。他从台湾医疗发展概述、长庚医院管理实务和长庚医院门诊病历信息化三个方面与大家分享了医院管理的台湾长庚模式。
   
    制度护航，调控医疗供给和需求

    龚文华主任认为，经济学鼻祖亚当•斯密在240年前提出的“看不见的手”市场调节理论，同样适用于医疗卫生行业。了解医疗需求和供给的运行规律，才能在不同时期给医疗政策对症下药。
    在凯恩斯的供给和需求模型中，完美的社会应该是所有医疗资源刚好满足所有人民的医疗需求，或者称为达到市场均衡。然而历史的道路经常是往复周折的。

    台湾走过的医疗资源匮乏时代

    1976年的台湾，长庚医院刚刚建立，当时全岛一床难求，医师数量不足，一千个人分享0.6位医生的服务，医疗资源严重匮乏。政府鼓励企业办医，快速提升医疗质量。
    【组织形式创新】从二十世纪80年代起，台湾规范了医院的三种组织形式，公立医院、法人医院和私立医院。长庚医院就是台湾最早的一批法人医院。与私立医院不同，法人医院是由个人出资的非营利性医院，经营盈余只能用于再投资到医疗领域，扩大医院规模。从无到有，历史选择了法人医院的组织形式。现在全岛病床的46%、医保报销的56%都来源于法人医院。公立医院加上法人医院，床位数占80%，医保报销占87%，巩固了台湾医疗的公益基础；法人医院加上私立医院，床位数占66%，医保报销占69%，形成多元供给与竞争，减轻了政府负担。也正是由于法人医院的出现，实现了台湾医疗“民办、非营利性”的特征。
    【计费方式合理】在供给不足的时代，管理的关注点不是控制成本，而是扩大供应，服务导向的管理理念和论量计酬的计费方式是最适合医疗行业发展的。论量计酬就是用医保项目单价乘以人次数计算医院的所得。1995年开始，台湾医疗进入全民强制医疗保险时代，伴随医保的普及，医院进入了黄金发展时期。规模效应催生了越来越多的医疗集团。长庚经过40年的努力，发展成为集医院、医学院及护理学校于一体的全体系，拥有一支优秀的医师和护理团队，梯队合理。

    市场饱和后的医院竞逐

    2002年，台湾医疗已经达到完全市场价格的均衡状态。但新的医院继续设立，医院发展开始面临同行竞争的新考验。公立医院跟民办医院之间的竞争，民办医院跟民办医院之间的竞争，良性竞争推进了医疗管理效率的提高。
    【精简和费用管控】医疗市场进入饱和后，台湾的医保补偿机制向总额预算和诊断关联群论人头计酬（DRG）发展。在总额预算政策下，业务量和医疗价格都受管控，给医院经营提出了更大的挑战。迫于压力，医院开始精简成本、控制费用，运用全成本核算和绩效考核的方式，激励内部的节约动力。
    【医疗服务的延伸】医院合并潮的出现标志着医疗产业出现重组和调整，台湾的医疗保健开始从医疗照顾逐步延伸到生活照顾。2012年，台湾65岁以上老人人口占11.3%，医疗费用占33.5%。伴随社会老龄化进程，医疗健康照顾成为朝阳产业。目前，长庚已经建立从急性疾病、慢性疾病、长期照顾到安养照顾的医疗体系。

    精细医院，全员参与

    对于每年门诊800万人次、住院27万人次、床位超过1万张、员工超过2万名、分院遍布全岛的长庚体系来说，院长或科主任要亲自走遍每个角落是不可能的事情。从创始人、幕僚、科主任、经营助理到各个责任中心，精细管理理念深入长庚文化，体现在日常工作的点点滴滴。
    【创始人】王永庆先生是台塑企业的创办人，他成立长庚医院后成功地把企业经营的理念复制到了医院经营管理，并逐渐形成了自己的管理品牌。创立之初奠定的责任中心制度、目标管理制度和绩效管理制度，紧密结合成为长庚的制度建设核心。在日常工作中，制度化、窗口化和计算机化让管理执行变成规范、容易掌握和高效。
    【幕僚智囊团】长庚医院行政中心下属的幕僚团体是医院战略发展智囊团。幕僚密切关注整个外界经济、社会、科技形势的变化，结合医院碰到的问题，收集、整理思路，把所思所想总结成可供讨论的提案，在医疗、教学、科研各个委员会上进行讨论。幕僚的眼光长远，注重未来可能发生的情况，包括医院的竞争性，医院的发展力，医院将来会碰到什么样的问题等等。
    【临床科主任】关于“办公大楼的成本应该如何分摊到各个临床科室？”这一问题，有些科主任认为，最近我科没有使用过办公大楼，所以不应该扣减本科成本。有的科主任回答，按照科室的收入、人数、面积、使用率情况综合考虑分摊。在医疗、学术水平相当时，往往后者会获得科主任头衔。长庚选拔和培养的是懂医疗、教学、科研，又懂管理的“全才主任”。
    【经营助理】科主任须有经营头脑，重视管理问题，但是不必事必躬亲。长庚医院特别为每个专科安排了经营助理，辅助科主任进行管理工作。经营助理由医院的行政中心统一管理，如果院长期待专科有更好的发展，经营助理就会建议科主任采取措施增加收入，可能是选派人员出国学习，带回新技术和新项目。如果科室的成本不想增长过快，经营助理就会建议科主任不要增加太多的人员，虽然现在大家工作都很累，但是可能人员齐全后又会太闲。
    【责任中心】责任中心由医院最细化的作业单元构成。即使是最普通的员工，就像中医科煎药员承担一项独立的工作，也算一个责任中心。每个月30日，长庚医院统一结算；每月1号，制作报表；每月2号，报表就送达大到科主任和院长、小到每个责任中心。报表用数据精准地告诉责任中心，这里可能就是煎药室的员工，这个月进购药材的成本是多少，药汤发放的收入是多少，比较之前各月情况如何。在长庚，经营的结余可以作为绩效奖金的基数，对于没有收入的责任中心部门，节约的成本，如材料费用，也发放到员工。人性化的绩效安排让员工和医院在履行精细作业时共同受益。

    信息助燃，效率腾飞

    计算机还未普遍之际，长庚就嗅到了信息技术的强大力量，大力推进医院信息化进程。制度和作业的规范、病人有序的流转、医保制度的要求都靠信息化来实现。
    如今的长庚，医生门诊开出的医嘱，一点击确认，20多个后台部门可同时接收指令开始工作。7秒内计算机就已完成全部的运算：收费处完成划价，药房接收到发药指令后开出药单，同时减库存并自动生成供应商补货订单。电子化病历系统已经取代了传统的纸质病历。在标准版电子病历系统的基础上，根据不同专科医生的个性化需求，另外还定制了27个版本。电子病历帮助医生系统、准确、详细地收集临床资料。病人的出院诊断和摘要、手术报告、护理记录、过敏和传染病记录等在病历摘要中一目了然。在手术报告部分，除了手术文字报告还提供手术影响报告查询功能。只需0.4秒，手术过程和标本照片、标本解剖及病理影像资料就出现在电子界面。想收集一段时间以来所有肝脏病变的资料做科研？不需要再一本本把病历从头翻到尾了，先通过汇总资料检索，再重点阅读手术和会诊记录。
    信息化如同医院运转效率的助燃剂，让医生、护士们享受到便捷、友好的信息获取方式的同时，给医院管理也带来了提高效率、节约成本等诸多好处。

文字整理：宣传处傅谭娉